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隨著(zhù)孫宏斌強勢入主，賈躍亭出走美國，老樂(lè )視旗下資產(chǎn)正在重構，有粘性用戶(hù)的易到終獲韜蘊資本贖身，但重新上路的易到機會(huì )在哪里？

至少這個(gè)解謎游戲的謎面已然亮出。

一、團隊震蕩的終結

當初樂(lè )視入主易到，雖然一再宣稱(chēng)公司的治理結構不變，但周航被彭鋼架空的傳言仍然不徑而走。從周航發(fā)出公開(kāi)信，轉投順為資本，創(chuàng )始團隊集體出走，再到今天樂(lè )視系4位高管聯(lián)袂出局，以及彭鋼6個(gè)月內可能卸任的傳說(shuō)。

那個(gè)被各種外部信息困擾，公司內部更換下午茶都被認為別有深意的易到，如今的人事動(dòng)蕩不是剛剛開(kāi)始，而是已經(jīng)趨近結束了。韜蘊旗下的易到用車(chē)雖然還沒(méi)有新戰略發(fā)聲，倒是深通“先安己心，才能安人”的道理了。

二、資金與欠款糾紛的化解

易到之所以深陷風(fēng)波源于哪兩點(diǎn)？

首先是樂(lè )視入主之后，周航對市場(chǎng)格局產(chǎn)生樂(lè )觀(guān)估計，為快速啟動(dòng)市場(chǎng)，過(guò)于激進(jìn)的開(kāi)始了力度空前的充100返100的活動(dòng)；

其次是樂(lè )視自身的危機殃及池魚(yú)，給易到運營(yíng)帶來(lái)兌現壓力，進(jìn)而導致易到?jīng)]法按照預定的節奏推進(jìn)戰略構想。

但換個(gè)角度來(lái)看，易到也不是全無(wú)所獲，它用充返建立起來(lái)的4000萬(wàn)用戶(hù)和600萬(wàn)車(chē)主仍是有效壁壘，特別是6月30日在韜蘊支持下恢復司機提現，也讓市場(chǎng)重拾信心。

三、“去樂(lè )視化”基本完成

當初樂(lè )視控股易到的商業(yè)邏輯很多人看不懂，但實(shí)質(zhì)上無(wú)非是善用外力、以勢造勢的慣常手法而已。彼時(shí)的賈躍亭正癡迷于SEE計劃，在美國為法拉第站臺，加碼易到大抵是給內容生態(tài)加碼傳播手段，對抗陳彤加盟后咄咄逼人的小米，此外就是為如火如荼的造車(chē)運動(dòng)注入高頻場(chǎng)景。

如今的易到“去樂(lè )視化”，與其說(shuō)是與老金主樂(lè )視劃清界限，倒不如說(shuō)是與那種貪大求全、華而不實(shí)的運營(yíng)風(fēng)格的決裂。

謎面雖已清晰，但易到能否順利解謎，完成通關(guān)，還取決于幾點(diǎn)：

1、存量用戶(hù)的再激活

易到的充返是2015年11月展開(kāi)，2016年7月達到最高潮，按當時(shí)公布的數據，有653萬(wàn)用戶(hù)進(jìn)行了充值，有效拉動(dòng)了營(yíng)收和用戶(hù)規模的增長(cháng)。

但也是從那時(shí)開(kāi)始，幾乎所有第三方數據都顯示易到APP的用戶(hù)活躍度開(kāi)始下滑，這被周航描述為“錢(qián)到用戶(hù)到，錢(qián)跑用戶(hù)跑”，但它至少解決了一個(gè)重要問(wèn)題。

即原來(lái)著(zhù)重用戶(hù)體驗、自我封閉在一個(gè)相對小眾場(chǎng)景中的易到，卻能在滴滴和Uber補貼大戰的冬歇期規?；赝瓿苫A用戶(hù)的圈定，雖然代價(jià)高昂。

易到的復蘇不外兩條路徑：

通過(guò)補貼從友商手中剝奪用戶(hù)。但今天的網(wǎng)約車(chē)已是政策管控下的成熟市場(chǎng)，草莽競爭手段難以奏效，加之用戶(hù)叫不到車(chē)、司機不愿接單的情況已經(jīng)持續了一段時(shí)間，對易到來(lái)說(shuō)，再用補貼爭奪用戶(hù)時(shí)機未到，成本也太高了，而靠服務(wù)建立口碑又有時(shí)間成本。

從存量用戶(hù)中尋找變現的機會(huì )。從表面上看，繼續為這部分已經(jīng)進(jìn)入返贈消耗階段的用戶(hù)服務(wù)，似乎不太符合易到的利益，但后者帶來(lái)的訂單對易到在供需兩端的雙向企穩有潤滑作用，也意味著(zhù)用戶(hù)活躍度下滑的趨勢得到遏制，重歸良性循環(huán)。至于返贈消耗影響營(yíng)收的問(wèn)題，更多的是考研運營(yíng)團隊和收益管理部門(mén)在產(chǎn)品設計和場(chǎng)景運營(yíng)上的能力。

2、韜蘊資本會(huì )用多大力度支持易到？

韜蘊資本投資了很多項目，但大體集中在金融、新能源汽車(chē)、消費品、大文娛等領(lǐng)域，說(shuō)明投資方向關(guān)注的是市場(chǎng)廣闊并有線(xiàn)下場(chǎng)景的領(lǐng)域。

韜蘊資本的掌舵人溫曉東受訪(fǎng)時(shí)曾說(shuō)，“操不了那么多心，先管好易到再說(shuō)”，同時(shí)又表示易到需要持續投入大約二三十億，再聯(lián)想到韜蘊入主前對易到的管理層、用戶(hù)和司機有過(guò)一系列的深度訪(fǎng)談，可看出韜蘊注重的是易到的潛力以及異業(yè)協(xié)同的能力。

3、新易到的對手究竟是誰(shuí)？

周航時(shí)期的易到有三類(lèi)不同性質(zhì)的友商。一類(lèi)是同為C2C模式的滴滴，之前也包括Uber中國；另一類(lèi)則是神州專(zhuān)車(chē)和首汽約車(chē)的B2C模式；還有一類(lèi)是背靠吉利的曹操專(zhuān)車(chē)，上海大眾集團的大眾出行等等。

已經(jīng)拿到8張網(wǎng)約車(chē)牌照的易到，其真正對手不會(huì )是神州專(zhuān)車(chē)和首汽專(zhuān)車(chē)，也不會(huì )是背靠大樹(shù)好乘涼，只是為車(chē)企推廣新能源車(chē)的那種試驗品。

真正目標還是滴滴，由于網(wǎng)約車(chē)嚴格的準入門(mén)檻，滴滴不得不接受與巡游出租車(chē)的差異化競爭。市場(chǎng)容量已經(jīng)萎縮，正從補貼沖量轉向精細化運營(yíng)，表現出來(lái)就是近期有一系列動(dòng)作在提高服務(wù)體驗，而這并不是滴滴所熟悉的市場(chǎng)，反而更有經(jīng)驗。

易到之前諸如配置英文司機以及允許用戶(hù)挑選司機的設置，已經(jīng)顯示出深厚的服務(wù)文化而不是GMV文化的基因。在草莽競爭時(shí)代，易到曾經(jīng)因此而掉隊，用周航的話(huà)說(shuō)，就是“不夠狠，不夠壞”，但在一個(gè)規范化的市場(chǎng)中，這反而是核心競爭力。

4、海外化是噱頭還是戰略？

2014年易到就開(kāi)通了北美服務(wù)，主打用中文叫車(chē)的海外華人市場(chǎng)，今年3月又宣布加入Splyt全球出行聯(lián)盟，后者推行在全球4大洲280多個(gè)城市的一鍵跨平臺叫車(chē)，易到也是服務(wù)提供方之一。但Splyt既不是中國人熟悉的比價(jià)平臺，也不像1個(gè)APP就能共享所有單車(chē)的“小發(fā)明”。對所有參與企業(yè)來(lái)說(shuō)，它就是一個(gè)打通了API接口以及帳戶(hù)體系的接單平臺。

易到的海外化當然不應該僅僅指望這種沒(méi)有門(mén)檻的導流平臺，更大可能是在韜蘊投資的特定地區深度楔入，或是尋求跨業(yè)合作的機會(huì )。

5、衍生業(yè)務(wù)是否繼續推動(dòng)？

曾經(jīng)的易到有許多野心勃勃的計劃，不僅做打車(chē)，做專(zhuān)車(chē)都在滴滴之前，還有比樂(lè )視還早的易奇互聯(lián)網(wǎng)造車(chē)計劃以及海易出行的汽車(chē)金融計劃。易到的理念也從“隨時(shí)隨地的私人專(zhuān)車(chē)”改為“汽車(chē)共享生態(tài)”。

韜蘊入主之后這些已經(jīng)沉寂了許久的計劃或許會(huì )重新啟動(dòng)。

那么，易到回歸之后的市場(chǎng)格局如何？

滴滴合并Uber加上網(wǎng)約車(chē)新政出臺，讓市場(chǎng)出奇的平靜，但暗流仍然不少，神州專(zhuān)車(chē)和首汽約車(chē)都搭建了C2C平臺，挖角滴滴，而注資ofo的滴滴則致力于補全產(chǎn)品線(xiàn)。

從明爭轉向暗戰的市場(chǎng)給了易到復蘇的機會(huì )，但后者仍需關(guān)注兩點(diǎn)：

1、迅速恢復平臺供需兩端的活力，提升用戶(hù)粘性，進(jìn)入良性循環(huán)；

2、制定有效的產(chǎn)品策略，平衡存量用戶(hù)集中消費返贈的壓力；

去年底，參加完第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )的程維表示，“滴滴在中國主場(chǎng)的比賽已結束”，他還擔心滴滴“失去了競爭，失去了活力，就失去了未來(lái)”。

對于程維的樂(lè )觀(guān)和自矜，在韜蘊資本支持下重新站起并再度攻城掠地的新易到，大概有不同意見(jiàn)了。